Sala de Prensa

Columna Opinión
Por Natalia M. Gómez A., Vicepresidente de Innovación y Mercadeo, Banco W S.A.

La innovación para alcanzar su máximo potencial, debe ser más que una palabra de moda en el medio empresarial. En la innovación está la clave para el éxito de muchas empresas y modelos de negocio y es cierto que abre las puertas a grandes oportunidades.

De lo que se habla con menos frecuencia es de los desafíos que hacen que las mieles de sus frutos sean tan esquivas. El reto es mantener el equilibrio entre el propósito de la innovación y la adecuada gestión del cambio organizacional. En este sentido, la apuesta del Banco W ha sido enfocarnos en desarrollar 4 pilares conducentes a que el cambio se produzca de la manera más armónica con las personas: atracción de talento y definición de gobierno, cultura centrada en el cliente, creación del ecosistema de innovación y creación del sistema de uso de datos.

A menudo se considera que la importancia de la innovación radica en que ésta habilita el logro de la estrategia. Esta perspectiva sugiere que la alineación con la estrategia y la capacidad de proyectar un abultado impacto positivo que la innovación tendría en los resultados de negocio, deben ser la base para que la innovación sea exitosa. Sin duda, es importante que la innovación sea una herramienta al servicio de los objetivos estratégicos de una empresa para que tenga sentido lógico y conduzca al éxito de la compañía. De igual manera, es crucial que los esfuerzos que se destinen a la innovación tengan sentido económico y se recuperen con creces mediante los ingresos adicionales que generen o a través de los ahorros en costos que produzca.

Sin embargo, es engañoso pensar que, porque se cumplan estas condiciones, el éxito de la innovación está garantizado. Aún los proyectos que se ajustan perfectamente a los objetivos de las compañías, que tienen las proyecciones más sofisticadas y los grandes éxitos en ventas, pueden terminar conduciendo al fracaso de una organización.

Por una parte, para lograr la alineación estratégica perfecta se pueden emprender proyectos cuya complejidad no se ajusten a las capacidades realistas de las que se pueden disponer para su ejecución. De otro lado, las herramientas sofisticadas de proyección se quedan cortas para cumplir su propósito, si los supuestos que las informan, no tienen un respaldo sólido en el conocimiento del cliente y la interpretación del entorno.

Aunque suene contraintuitivo, los éxitos en ventas tienden a poner a los sistemas productivos, las cadenas de abastecimiento, las áreas y sistemas de soporte y operación y los presupuestos de capital de trabajo contra las cuerdas, cuando no se está preparado o no se puede escalar las capacidades de manera rápida y flexible.

En este aspecto, la creación de mecanismos y espacios formales para que la información sobre la innovación y los proyectos fluya hacia y desde la alta dirección nos ha demostrado ser muy útil en el Banco W. De la misma manera, la creación de espacios de diálogo de áreas clave con los equipos de proyectos nos ha permitido sintonizar a la organización con la transformación y demostrar que mediante hechos concretos que el cambio es posible y que es el resultado de los esfuerzos mancomunados de todos para apoyar el logro de objetivos estratégicos. Así mismo, establecimos un esquema de rendición de cuentas end-to-end que contempla toda la gestión de la transformación y con distintos niveles de detalle a la medida de diferentes grupos de interesados que nos permite el avance constante sin perder el foco estratégico de la transformación.

Una visión alternativa tiene que ver con el carácter y el talante que hacen única a cada organización. Hay razones culturales que explican que unas empresas sean inherentemente más innovadoras que otras. La actitud frente al fracaso es un ejemplo típico de una de estas razones: cuando en una compañía (y lo mismo podría decirse de una familia o cualquier grupo de personas) los errores estigmatizan a quienes los cometen, inevitablemente las personas harán lo posible (consciente e inconscientemente) por evitar cometer errores, por no admitir los errores que cometan y por no hacerse responsables y enfrentar sus consecuencias. Esto genera un ambiente que dificulta la innovación, pues esta requiere que los errores se puedan discutir abiertamente, de manera que muchos puedan aprender del mismo error sin tener que repetirlo. A su vez, la innovación y la cultura de la experimentación extraen su utilidad de la capacidad de documentar verazmente los resultados de los ensayos que se hacen de manera que se identifique qué está funcionando y qué no y necesita cambiarse.

Para complementar, en las últimas décadas hemos aprendido que los procesos de creación precisan de la confianza entre los participantes para escuchar con atención las ideas de otros y poder enriquecerlas con las visiones propias. Este tipo de relacionamiento no es compatible con escenarios en los que la búsqueda de culpables prima sobre los intereses comunes de construcción. Ahora bien, esas características culturales de los grupos innovadores con certeza son necesarios para el éxito de las iniciativas y todos los esfuerzos por promoverlas y preservarlas valen la pena, pero en sí mismas no son suficientes para asegurar buenos resultados.

Aún grupos altamente capaces, bien acoplados y reflexivos, fallan en su propósito de desencadenar innovaciones disruptivas por perder de vista los objetivos de negocio que persiguen, por actuar en desconexión de las realidades de los mercados o por entregarse al proceso de innovar en áreas que no son relevantes para nadie más que ellos mismos.

En este sentido, la gran apuesta que hemos hecho para la transformación del Banco W ha sido apalancarnos en la fortaleza cultural de la organización, incorporando a la cultura organizacional existente los elementos de la innovación centrada en el cliente, la cultura de proyectos y la cultura de la importancia de los datos. Hemos volcado nuestros esfuerzos de mercadeo y comunicación externa e interna alrededor de las características, necesidades y entornos de nuestros clientes. Ha sido una manera de trascender de una cultura fuerte que se comunicaba alrededor de productos y servicios, hacia una que se centra en las personas.

Construir la narrativa de la oficina de proyectos de la organización y socializar esa narrativa de cambio y evolución en todas las instancias del banco, ha permitido desarrollar las iniciativas ciñéndose a procesos orientados por principios de innovación centrada en el cliente. Incorporar las previsiones que tienen que ver con la captura, almacenamiento, modelación y uso de datos en la agenda de desarrollos y cambios tecnológicos, ha sido una manera efectiva de posicionar las necesidades de planeación relacionadas con datos entre quienes están en capacidad de cambiar la realidad de los datos y en el momento preciso en el que deben alinearse con la visión que nos hemos trazado.

Finalmente, la plataforma de gestión del cambio que estamos adoptando en el Banco W interviene en primera instancia desde quienes lideran la transformación y nos exige actuar en cuatro frentes diferentes: “hacer sentido” del entorno en el que operamos, ser arquitectos de relaciones que nos permitan innovar en armonía con el entorno, trazar visiones deseables para los negocios en los que nos desempeñamos y crear nuevos futuros.

Muchos de los principales esfuerzos en este camino de transformación están orientados a que a través de dichos frentes facilitemos y catapultemos la innovación exitosa, disruptiva y con propósito de la banca. Nuestros logros tempranos hablan de la inserción del banco en los diálogos de innovación de la nación y la región. Estamos estructurando planes de trabajo con actores de amplia trayectoria en innovación y en uso tecnologías de punta que nos permiten complementar conocimiento de mercado con conocimientos técnicos para abordar oportunidades de alto impacto y que aporten bienestar y calidad de vida para las personas de menores ingresos.

Columna Opinión
Por Natalia M. Gómez A., Vicepresidente de Innovación y Mercadeo, Banco W S.A.

La innovación para alcanzar su máximo potencial, debe ser más que una palabra de moda en el medio empresarial. En la innovación está la clave para el éxito de muchas empresas y modelos de negocio y es cierto que abre las puertas a grandes oportunidades.

De lo que se habla con menos frecuencia es de los desafíos que hacen que las mieles de sus frutos sean tan esquivas. El reto es mantener el equilibrio entre el propósito de la innovación y la adecuada gestión del cambio organizacional. En este sentido, la apuesta del Banco W ha sido enfocarnos en desarrollar 4 pilares conducentes a que el cambio se produzca de la manera más armónica con las personas: atracción de talento y definición de gobierno, cultura centrada en el cliente, creación del ecosistema de innovación y creación del sistema de uso de datos.

A menudo se considera que la importancia de la innovación radica en que ésta habilita el logro de la estrategia. Esta perspectiva sugiere que la alineación con la estrategia y la capacidad de proyectar un abultado impacto positivo que la innovación tendría en los resultados de negocio, deben ser la base para que la innovación sea exitosa. Sin duda, es importante que la innovación sea una herramienta al servicio de los objetivos estratégicos de una empresa para que tenga sentido lógico y conduzca al éxito de la compañía. De igual manera, es crucial que los esfuerzos que se destinen a la innovación tengan sentido económico y se recuperen con creces mediante los ingresos adicionales que generen o a través de los ahorros en costos que produzca.

Sin embargo, es engañoso pensar que, porque se cumplan estas condiciones, el éxito de la innovación está garantizado. Aún los proyectos que se ajustan perfectamente a los objetivos de las compañías, que tienen las proyecciones más sofisticadas y los grandes éxitos en ventas, pueden terminar conduciendo al fracaso de una organización.

Por una parte, para lograr la alineación estratégica perfecta se pueden emprender proyectos cuya complejidad no se ajusten a las capacidades realistas de las que se pueden disponer para su ejecución. De otro lado, las herramientas sofisticadas de proyección se quedan cortas para cumplir su propósito, si los supuestos que las informan, no tienen un respaldo sólido en el conocimiento del cliente y la interpretación del entorno.

Aunque suene contraintuitivo, los éxitos en ventas tienden a poner a los sistemas productivos, las cadenas de abastecimiento, las áreas y sistemas de soporte y operación y los presupuestos de capital de trabajo contra las cuerdas, cuando no se está preparado o no se puede escalar las capacidades de manera rápida y flexible.

En este aspecto, la creación de mecanismos y espacios formales para que la información sobre la innovación y los proyectos fluya hacia y desde la alta dirección nos ha demostrado ser muy útil en el Banco W. De la misma manera, la creación de espacios de diálogo de áreas clave con los equipos de proyectos nos ha permitido sintonizar a la organización con la transformación y demostrar que mediante hechos concretos que el cambio es posible y que es el resultado de los esfuerzos mancomunados de todos para apoyar el logro de objetivos estratégicos. Así mismo, establecimos un esquema de rendición de cuentas end-to-end que contempla toda la gestión de la transformación y con distintos niveles de detalle a la medida de diferentes grupos de interesados que nos permite el avance constante sin perder el foco estratégico de la transformación.

Una visión alternativa tiene que ver con el carácter y el talante que hacen única a cada organización. Hay razones culturales que explican que unas empresas sean inherentemente más innovadoras que otras. La actitud frente al fracaso es un ejemplo típico de una de estas razones: cuando en una compañía (y lo mismo podría decirse de una familia o cualquier grupo de personas) los errores estigmatizan a quienes los cometen, inevitablemente las personas harán lo posible (consciente e inconscientemente) por evitar cometer errores, por no admitir los errores que cometan y por no hacerse responsables y enfrentar sus consecuencias. Esto genera un ambiente que dificulta la innovación, pues esta requiere que los errores se puedan discutir abiertamente, de manera que muchos puedan aprender del mismo error sin tener que repetirlo. A su vez, la innovación y la cultura de la experimentación extraen su utilidad de la capacidad de documentar verazmente los resultados de los ensayos que se hacen de manera que se identifique qué está funcionando y qué no y necesita cambiarse.

Para complementar, en las últimas décadas hemos aprendido que los procesos de creación precisan de la confianza entre los participantes para escuchar con atención las ideas de otros y poder enriquecerlas con las visiones propias. Este tipo de relacionamiento no es compatible con escenarios en los que la búsqueda de culpables prima sobre los intereses comunes de construcción. Ahora bien, esas características culturales de los grupos innovadores con certeza son necesarios para el éxito de las iniciativas y todos los esfuerzos por promoverlas y preservarlas valen la pena, pero en sí mismas no son suficientes para asegurar buenos resultados.

Aún grupos altamente capaces, bien acoplados y reflexivos, fallan en su propósito de desencadenar innovaciones disruptivas por perder de vista los objetivos de negocio que persiguen, por actuar en desconexión de las realidades de los mercados o por entregarse al proceso de innovar en áreas que no son relevantes para nadie más que ellos mismos.

En este sentido, la gran apuesta que hemos hecho para la transformación del Banco W ha sido apalancarnos en la fortaleza cultural de la organización, incorporando a la cultura organizacional existente los elementos de la innovación centrada en el cliente, la cultura de proyectos y la cultura de la importancia de los datos. Hemos volcado nuestros esfuerzos de mercadeo y comunicación externa e interna alrededor de las características, necesidades y entornos de nuestros clientes. Ha sido una manera de trascender de una cultura fuerte que se comunicaba alrededor de productos y servicios, hacia una que se centra en las personas.

Construir la narrativa de la oficina de proyectos de la organización y socializar esa narrativa de cambio y evolución en todas las instancias del banco, ha permitido desarrollar las iniciativas ciñéndose a procesos orientados por principios de innovación centrada en el cliente. Incorporar las previsiones que tienen que ver con la captura, almacenamiento, modelación y uso de datos en la agenda de desarrollos y cambios tecnológicos, ha sido una manera efectiva de posicionar las necesidades de planeación relacionadas con datos entre quienes están en capacidad de cambiar la realidad de los datos y en el momento preciso en el que deben alinearse con la visión que nos hemos trazado.

Finalmente, la plataforma de gestión del cambio que estamos adoptando en el Banco W interviene en primera instancia desde quienes lideran la transformación y nos exige actuar en cuatro frentes diferentes: “hacer sentido” del entorno en el que operamos, ser arquitectos de relaciones que nos permitan innovar en armonía con el entorno, trazar visiones deseables para los negocios en los que nos desempeñamos y crear nuevos futuros.

Muchos de los principales esfuerzos en este camino de transformación están orientados a que a través de dichos frentes facilitemos y catapultemos la innovación exitosa, disruptiva y con propósito de la banca. Nuestros logros tempranos hablan de la inserción del banco en los diálogos de innovación de la nación y la región. Estamos estructurando planes de trabajo con actores de amplia trayectoria en innovación y en uso tecnologías de punta que nos permiten complementar conocimiento de mercado con conocimientos técnicos para abordar oportunidades de alto impacto y que aporten bienestar y calidad de vida para las personas de menores ingresos.